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阵痛转身阿里巴巴大阿里平台的流血重组

2019-03-01 15:33:03

阵痛转身:阿里巴巴 大阿里 平台的流血重组 如果说腾讯早先的事业群调整是为了通过内部的业务划分来刺激公司创新力和活力的话,那么这次阿里巴巴的调整则更像是整合不同事务群之间的资源,以增强自身整体的凝聚力

如何避免大公司病对发展壮大的企业的侵蚀和影响?这是如今国内互联巨头殚精竭虑思考的问题。

继腾讯在5月份进行事业群调整之后,昨日,阿里巴巴也传出消息,将公司旗下业务淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务(ICBU)、阿里小企业业务(CBU)和阿里云重组为七大事业群。

据外界估计,2011年淘宝业务的收入在88亿元人民币左右,同比增长近150%,全年交易额超过6000亿元。而阿里巴巴集团的收入超过28亿美元,平均利润率超过40%。

然而,伴随着业界称羡的成绩和增长速度而来的却是近不断爆出的丑闻,淘宝的店小二的贪腐消息、天猫爆出的假货、聚划算内部工作人员以权谋私、阿里巴巴业务中的欺诈行为等各种使人们看到了光鲜外表下的混乱不堪的淘宝内幕。

随着这些问题崩解的不仅是淘宝、阿里巴巴集团及马云的信誉和用户的认可度,还有被迫辞职的卫哲以及要面临刑事追究的阎利珉。

成立10年,阿里巴巴取得了无数的辉煌,但如今,它却渐渐呈现出繁盛中的一丝乱象,大公司病就像有着漫长潜伏期的恶性病毒一般如今已经开始渐渐吞噬阿里巴巴的健康。

这只是小问题,只是无关痛痒的隐患吗?也许吧,但马云却不惜上演一出挥泪斩马谡的大戏来逼迫卫哲辞职,这样做只是为了消弭外界对阿里巴巴的质疑和批评。

出现问题并不可怕,真正让人忧惧的是没有人知道在一个问题解决后下一个问题又会何时暴露,以及一个被解决的问题背后还有多少被遮掩起来的问题。

这就是如今的阿里巴巴面对的困境。

这和马云当初信誓旦旦说要做百年来电的宏愿之间的距离足以让所有人都感到迷茫、绝望——或许马云对此是体验深的。

随着大公司病暴露出来的问题还集中在企业(Business)和消费者(Customer)业务之间的疏离状态,一方面是淘宝等C型业务持续的繁荣发展,另一方面却又是阿里巴巴B型业务的逐渐降温回落。

2012年季度阿里巴巴B2B业务的营收和利润环比分别下降了4%和28%以上,同时面临的困难还有2011年一年之间付费会员从83万减少到76.5万。

如果大公司病好比阿里巴巴体内病毒的话,那么,公司内部分离的事务编制划分则像牙病一般——虽然不算大问题,但发作起来,却让人难以招架。

之前的六大公司统合为七大事务群不仅意味着B和C业务将更有效地处于阿里巴巴集团的监管和统筹范围内,同时也意味着一个全新的阿里巴巴大平台的出炉。

如果说腾讯早先的事业群调整是为了通过内部的业务划分来刺激公司创新力和活力的话,那么这次阿里巴巴的调整则更像是整合不同事务群之间的资源,以增强自身整体的凝聚力。

事实上,本次的阿里巴巴业务调整的苗头早在一年前就显露出来。

2011年6月,淘宝与天猫、一淘实现拆分,10月,聚划算独立,今年6月,阿里巴巴B2B公司摘牌实现私有化。

一个公司,ONE COMPANY;一个体系,

阵痛转身阿里巴巴大阿里平台的流血重组

CBBS(消费者、渠道商、制造商、电子商务服务提供商)市场体系。

通过阿里云平台进行用户数据的收集、整理和分析,在企业和消费者之间搭建起一座桥梁,并且进一步对市场进行细致划分,打破二者之间传统的隔阂,建立起一个涵盖企业市场、平台和用户的大平台。

这就是阿里巴巴此次调整的目的和野心,这就是马云“大阿里”梦想正式开始的起点。腾讯的“分”是因为旗下业务成份复杂不得不分而治之,阿里巴巴的“合”则反而是因为集团各业务共有的电子商务属性和优势。

1998年,腾讯成立,之后一年,阿里巴巴成立,在同一年,为了避免受到大公司病以及内部机制的感染和侵袭,为了日后的继续成长和成熟,它们不约而同地对自己进行了调整和革新。

那么,历史和现实会接纳它们的这种努力吗?

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